高質量也可以低成本
著名品管專家克勞斯比認為，制造公司的不符合要求的代價占營運成本的20％－25％，而服務公司的則占營運成本的30％－40％。質量永遠是企業的主題，誰背棄質量，誰就得付出慘重的代價。
格蘭仕，超低成本經營的成功典范
文章出處：南方人力資源網 作者：孫軍正 發布時間：2005-05-15
格蘭仕集團從創業至今只有26年的歷史，但其成長歷程與業績卻是令世人矚目的：從一家羽絨制品及服裝加工企業成功地轉型為一家家電制造企業；主導產品微波爐投放市場三年內成為中國微波爐行業的第一強企業；在鞏固中國市場霸主地位的同時，于1999年成為全球最大的微波爐制造商；2000年以微波爐全球第一為基礎，提出3～5年的時間內成為空調、小家電等產品的全球最大的制造商的宏偉目標。2000年9月，格蘭仕整合全球資源，向外宣布將投入20億元進軍制冷業。2001年，格蘭仕微波爐全國占有率達70%，外銷出口首次超過內銷，空調外銷10萬臺，內銷40萬，集團總銷售額68億元，其中出口2億美元，位列中國家電出口第二強。2003年，格蘭仕再創輝煌，銷售收入達105億！全球第二大零售商家樂福、英國最大的零售商特易購、臺灣大潤發、中國市場的國美電器、蘇寧電器、大中電器等國內外連鎖巨頭最高決策層紛紛造訪格蘭仕取經，一時之間，“北學海爾，南學格蘭仕”的呼聲響徹云霄！
海爾總裁張瑞敏曾說：“在中國家電行業里，格蘭仕在成本管理方面是非常優秀的。”
易中公司宋新宇博士也稱贊格蘭仕“企業應該像格蘭仕那樣，把成本做得低到無人企及。”
在企業管理方法上，格蘭仕1994年4月就推行了建立現代企業制度的改革，按照出資者所有權與法人財產權相分離的原則，重新設置了企業管理體制，實行五訂五包；2003年又進行了工資成本、財務成本、營銷成本等八大成本管理，進行開源節流。
一個企業最大的投資是設備投資，制造企業的設備投資更是龐大。然而格蘭仕在經營模式上，堪稱一代典范。它引進并集成了世界各國的先進設備和技術，以自有品牌和OEM方式向全球市場推出，從全球市場視角來配置資源，使市場國際化。而且它還與美國的研發機構共同合作開發自主技術和新產品，并聘請外國專家和管理人才，實現研發的國際化和人才的國際化，以適應國際化經營的需要。同時，它還與上海寶鋼、國美等戰略伙伴結成聯盟以最低的成本達到了最好的效率。
企業文化就是一個公司里面所有人的行為。在格蘭仕集團，如果晚上加班，空調是關著的，窗戶是打開的，沒有人加班的地方燈也是關的，只有加班的員工頭頂上的燈是開著的。即便是公司高層管理人員，如果下班時不超過5個人，那么他們必定是從樓梯上一級一級走下來的。這一切，都是沒有人監督的，是大家了為降低公司成本的自覺行為。在這里，公司高層面對著獵頭800萬年薪的誘惑毫不動搖；在這里，全體人員同心協力降低成本，使企業在競爭非常激烈的商場，能夠順利地進行價格戰——擴大生產規模——降低成本——降價；再擴大生產規模——再降低成本——再降價。即便是位于中國富豪榜第39名的梁慶德，也是與人合用一個辦公室。但每年春節，梁慶德夫婦都會給員工發獎金，并給員工家屬寫信表示慰問。物質是有限的，而感情是無限的。一個小企業的成功是看老板，一個中型企業的成功是靠制度，而一個大型企業的成功是靠文化。格蘭仕正是因為從老總到員工都團結一致，為一個共同的目標而不懈努力，因而執行力很強。
格蘭仕的質量文化中有這樣一句話：質量是無極限的、無止境的，是企業的生命線，沒有質量的東西是垃圾，是浪費。他們認為，高質量可減少廢品、加快周轉、提高信心。副總裁陸榮發說：“一個產品的質量也就是合格率的高低，實際上直接影響到它的成本，所以我們要求我們的產品的合格率，實際都在99%以上，我們在這方面控制很嚴，因為質量成本實際上直接體現成本很重要的部分，假使有一批產品出了廢品，要報廢，市場影響不說它，哪怕它本身的成本會影響很大，所以在質量上面都要求比較嚴，也制定很多質量指標，分解到各個部門去。”
那么，怎樣方能更為有效地提高產品質量呢？
一、質量管理原則——穩定
陸榮發副總裁這樣解釋格蘭仕的質量管理原則——穩定，“我們不要求無懈可擊，但做產品，質量就要穩定，在基本要求達到后，質量始終在穩定上升，不能說這一次做得好，下一次做得不好。賣出去的產品，不能在好的時候客戶很滿意，不好的時候客戶投拆很多，這個產品不算是好的產品。所有的元器件，包括自己生產的元器件質量都要保證。”
穩定的含義是在指落在允許的范圍內，有些時候要求還比標準高一點，比如說微波爐大家比較重視的微波泄露。陸榮發說，“微波泄露國際標準十毫瓦就會合格，但是因為這是顧客最敏感要求，我們在內部生產就要求是一毫瓦，相對對自己要求很高，這樣出來的產品也很穩定。”
在格蘭仕，質量并不是越高越好，實際上，出于成本考慮的因素，格蘭仕總是極力消除質量富裕，我們看一看他們是如何對微波爐燒烤架進行改良的：原來的燒烤架能承受8斤。后來他們研究一只雞只有1斤多，其實架子承受的極限只有3斤多。因此，他們將架子承重減少到4斤。結果：焊點從26個減少到13個；電鍍從20分鐘減少到10多分鐘；成本從5元減少到2.5元
二、質量從源頭入手
⒈ 人是生產者，把握著產品質量的量度，是影響質量的主要因素。所以員工從思想上必須有所認識，意識質量的重要性。另一方面，需加強各種培訓活動，不斷學習最新的質量標準及各種質量操作技術，不斷地提高各層次人員自身的素質和業務水平。
⒉ 機器、設備有故障、精確度不高，儀器不靈敏等等，都是直接影響質量的重要原因。因此首先做好設備的“三級保養”（既定期檢查、定期保養、日常保養）的基礎工作，定期調校、測試儀器的靈敏度。
⒊ 原材料的進貨檢驗，是最重要的質量源頭。原材料的進貨檢驗，應在技術、指標上不斷增加或不斷提高，把好源頭材料的質量關。其次，公司內部各部門也應加強信息的溝通交流，對原材料的使用進行反饋或監督。
⒋ 不斷總結和創新，員工的操作方法和技能才會不斷提高。
⒌ 全面推進“５Ｓ”活動并持之以恒地堅持下去，結合車間環境，分析存在問題，設立有效方案，把環境不斷向適合生產需要方向推進。
⒍ 生產員工做好自檢、互檢，控制好自檢的正確率，質檢員做好專檢工作，勤看細檢，決不能馬虎了事。
三、開展QC小組活動
為了搞好質量管理，格蘭仕還采取了多種措施，開展QC小組活動就是最重要的一項，第一次自發組織登記的QC小組就多達20多個。1999年，在多次獲得輕工業優秀QC小組的基礎上，首次獲得國優QC小組稱號，此后連續3年格蘭仕均有QC小組獲得國優稱號。
小家電沖壓車間保溫罩加工組是2004年7月份，為適應生產發展需要而組建的新班組，負責加工各種電飯煲的保溫罩零件。班組通過不斷的改善活動，質量得到不斷提升，產品合格率達到99%以上，產能也已達到年產250萬臺以上，在2004年質量月活動中，更獲得“質量信得過班組”稱號。
該組組建后，在車間的具體指導下，認真總結分析各種保溫罩加工中存在的問題，發動群眾查原因、提建議、訂措施，成立QC小組進行攻關和各種改善活動。與車間質管組密切配合，開展題為“提高保溫罩外觀質量”的QC活動，三個月來成效顯著，每月可以為公司增收1.35萬元。
在2004年10月9日召開的QC小組活動成果發表交流會上，來自各車間的16個QC小組對成果進行了發布，發布人員均由一線員工組成。可以看到，本次QC小組選題廣泛，有降低廢品率、有提高合格率、有與精益生產結合選題，全部均按PDCA循環步驟進行，在活動過程的各階段都能正確運用QC小組工具和統計技術，現場采集數據，運用因果圖、系統圖、排列圖、調查表、頭腦風暴法等圖表和方法。本次發表的QC小組直接創造經濟效益達330萬元。
四、推進5S的現場管理
說起5S現場管理，可能有些人會認為是一件極為簡單不過的事：“不就是搞好衛生嘛，這有何難！”但再簡單的事如果不去做，或者不能徹底或持久，就不會取得很好效果。我們看一看格蘭仕繼電器車間是如何通過五項措施推進5S現場管理的：
措施一、宣貫到位。即利用醒目的標語、口號、宣傳欄進行不斷的文宣造勢活動，讓車間的員工時刻都浸泡在活動的氛圍里，并且把檢查評比的結果在宣傳欄上公開，增強了透明度，激發了全員參與、全員改進的意識。
措施二、教育學習。每一批新工人上崗前都必須接受早期的培訓教育，并直接明了地向員工表明車間為什么要推行5S管理，目的是什么，有什么好處（效能）等，讓新工人知道車間推行這項活動的重視程度。
措施三、領導重視，全員參與。首先，車間主任親自掛帥，成立了5S推進小組；其次，以素養為中心，以人為本，讓員工在日常的工作中自己動手整理、整頓，或者定期進行大清潔活動，養成了員工參與改善的習慣。
措施四、檢查。檢查形式分班組日常檢查、周期各班組交叉評比檢查、月度大檢查和不定期的整改跟蹤檢查，并運用了“紅牌子作戰”和下發整改通知單，限期整改。
措施五、擬訂各種競賽方法。即每個月從各條生產線上推薦一個候選人，參與評選5S之星。這些候選人要自覺接受全體員工的監督，最后由5S推進小組評選出3位5S之星。其次是線與線之間的監督、考核評比。每個月按車間現場檢查（診斷）的總分排名，獎優罰劣。
在實施過程中，“一緊、二松、三垮臺、四重來”的現象容易出現反復循環，所以，5S活動貴在堅持，并慢慢地使之成為制度，“棄留”更需魄力，“持續”更磨耐力。繼電器車間以魄力和耐力磨練自己，在小家電生產部和工藝質管科的每月考核評比中，多次名列前茅。
五、人人創造質量，人人享受質量
格蘭仕經常開展以“人人創造質量，人人享受質量”為主題的“質量月”活動。每次活動均按PDCA步驟精心組織，擬制活動方案，舉行質量月活動優秀獎、最佳組織獎、質量信得過班組和QC小組活動成果發表會的評選活動。我們看一看物資管理部質量月活動的做法。
⒈ 通過供方質量座談研討會，使供方與全質辦、檢驗、質管、技術等部門進行了面對面接觸，供需雙方坐在一起，對需求和供應之間的矛盾進行了面對面溝通，使雙方對對方的要求和想法更加清楚和明白，達成相互理解或共識。
⒉ 對供方進行重點走訪。物資管理部組織全質辦、技術、質管、檢驗等相關部門進行了現場走訪和技術溝通，通過一來一往雙向走訪和相互了解，使大家對供需雙方的相互現狀和實際情況更加熟悉和了解，對于實事求是地解決供應和需求矛盾起到了積極作用。
⒊ 通過質量月活動的互動，供方質量改進和質量配合方面的工作也進一步加強了，多個供方紛紛對質量工作進行了配合性互動改進，并將整頓和改進結果總結并提交給物資管理部，質量月活動不但在公司內部起到了積極作用，而且使上游都延伸了進來，大大提高了活動的質量和效果。
⒋ 針對采購人員對物料采購質量和供應商管理思想不夠重視的情況，物資管理部與全質辦協調，安排了一次供方管理和審核以及供應質量的全員培訓會，通過培訓，進一步鞏固了大家的采購質量和供應鏈質量意識，同時通過思考題解答的互動，使大家業務知識和業務技能的理論學習效果得到強化。
